Nõukogu väärtus on olla nõu kogu. Eristan seejuures minimaalset taset, põhiväärtust ja lisaväärtust. Minimaalsel tasemel on nõukogu järelevalveorganiks või nagu üks Eesti tuntud pangajuht kord väljendus – käia kord kvartalis küpsiseid söömas ja slaide vaatamas. Vähemalt selle rolli peaks iga nõukogu ära täitma kohustusena aktsionäride, osanike või asutajate ees, kes nõukogu kokku on kutsunud. Siiski – see, et tegemist on minimaalse tasemega, ei tähenda, et selles ei oleks nõu andvat väärtust tegevjuhtkonnale. Just järelevalverollis suurt pilti vaadates võib nõukogu teinekord avastada ja tähelepanu alla seada trende või punaseid lippe, mida tegevjuhtkond, kes paratamatult oma vaates detailsem ja igapäevasem on, ei pruugi märgata.

Põhiväärtusena saavad nõukogu liikmed pakkuda tegevjuhtkonnale unikaalset teadmist või turunägemist, kontaktivõrgustikku, võtmepartneri või kliendigrupi huvide esindamist. Teiste sõnadega seisneb siin nõu andmine selles, mida igal nõukogu liikmel on omalt poolt n.ö. lauale tuua.

Teatud olukordades või kompetentside olemasolul võib nõukogu pakkuda lisaväärtust. Üks sagedamini esinev olukord on tegevjuhi vahetus, kus nõukogule langeb vastutus korraldada uue juhi leidmine. Sobiva kompetentsi olemasolul võib nõukogu teatud kujul mentoriks olla ka tegevjuhile ehk jälgida ja toetada juhi arengut, anda sel nõukogu esimees või mõni nõukogu liige isiklikult.

Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liidu (EMSL) nõukogus oleme kokku leppinud, et tegevjuht saadab meile kord kuus organisatsiooni terviseraporti – ühe lehe pikkuse memo, mis annab ülevaate eelarve ja tegevuskava täitmisest ning mõju saavutamisest. Järelevalvefunktsioon toimub seega elektroonilises vormis ning kord kvartalis kohtudes keskendume nõukogu liikmetega strateegiliselt olulisimate küsimuste arutamisele. Kord aastas vaatame koos tegevjuhtkonna ja põhimeeskonnaga läbi kogu organisatsiooni seisundi, prognoosime arenguid ja hindame saavutusi. Nõukogu esimehena olen tegevjuhiga kokku leppinud regulaarsed kohtumised, et olla toeks tema kasvamisel juhina.

Eelmises vastuses toodud mõtteid jätkates võibki nõukogu võimekust hinnata skaalal, mille ühte otsa jääb ainult küpsiste söömine ja teise otsa nõukogu esimehe poolt hästi juhitud, efektiivselt uksi avav ja sügavamat arusaamist ja üldpilti pakkuv nõuandev organ, kes ei loo tegevjuhtkonnale mitte mõttetut lisatööd, vaid aitab neil paremini tulemusi saavutada, sekkumata seejuures liigselt igapäevajuhtimisse.

EMSL-i nõukogus proovin rakendada kõikide nõukogu liikmete teadmisi ja oskuseid, et kollektiivse organina võimalikult kasulik olla. Ka on mitmed nõukogu liikmed võtnud omale lisafunktsiooni tulenevalt oma erialast või kogemustest, näiteks jälgib üks nõukogu liige tähelepanelikumalt finantsjuhtimist, teine pakub nõu eestkoste tegevuste osas jne. Samas proovin pidevalt silmanurgast kontrollida, et tabaksime õiget panustamise tasakaalu. Kui oled liiga aktiivne näiteks järelevalvefunktsioonis, siis tunneb tegevjuht, et tal elatakse seljas, et pole usaldust ja et tal kulub ebaproportsionaalselt palju aega nõukogule raporteerimiseks. Kui oled liiga inaktviine, libisedki kergelt ainult küpsisesööjaks.

Toimiva suhte ehitamine tegevjuhtkonnaga. Organisatsiooni juhtimine toimib kõige paremini, kui nõukogu on tegevjuhtkonnale abiks, mitte ristiks kaelas. Tean tegevjuhte, kes punnitavad hirmsasti, et lisaks organisatsioonile ka nõukogu käima joosta ja seda juhtida – tuletavad neile koosolekuid meelde, kutsuvad nõukogusse uusi liikmeid. Tasakaalus, usaldava ja organisatsioonile maksimaalselt väärtust loova suhte ehitamine tegevjuhiga tundub ühe kõige väljakutsuvama ülesandena, mis nõukogu ees seisab.

EMSL-i nõukogu puhul on meie lisaväljakutseks eeskujuks olemine, sest EMSL-i kui valdkonna katusorganisatsiooni poole vaatavad paljud liikmesorganisatsioonid parimate juhtimispraktikate leidmiseks. Kui teeme oma tööd nõukoguna hästi, tekib meil usalduskrediit ka liikmete juhendamiseks, kuidas igaüks saab oma nõukogu tööle panna.