Keskkooli lõpuklassis kutsus mu hea sõber Oskar mind väitlemisega tegelema. Kuna vaielda ja kriitiliselt mõelda mulle meeldis, haarasin võimalusest ja peagi osalesime esimestel turniiridel. Meie väitluskarjääri algus oli konarlik – kaotasime sageli ning endi hinnangul ülekohtuselt. Kuidas see küll olla sai – olime ju kodus hästi ette valmistunud, korralikud argumendid kokku pannud ja enda meelest kandsime neid ka ilmekalt ette?

Oma õnneks sattusime peagi kohtuniku otsa, kes asja meile kiirelt selgeks tegi. Meie jutt võis eraldiseisvalt võttes olla küll ilus ja arusaadav, aga olime võistlustuhinas unustanud
rääkimisega samaväärselt tähtsa osa inimsuhtlusest – teiste kuulamise. Piltlikult öeldes
tegelesime vastaspoole kõnede ajal mitte nende kuulamise ja kuuldu analüüsiga, vaid oma kõnejärje ootamisega. Tulemus: sellal, kui vastaspool suutis meie argumendid ümber lükata, jäid nende omad püsima, kuna neid korralikult kuulamata ei saanud me neile ka vastata. Niipea, kui hakkasime vastaspoole argumente enam kuulama, hakkasid meie tulemused paranema.

Milleks kuulata?

Tõdemus, et suhtluspartnerit on vaja mitte vaid kuulda, aga ka kuulata, on mu hilisemas elus leidnud korduvalt kinnitust. Oma töös projektijuhi ja organisatsiooni juhina olen tuvastanud vähemalt kolm olulist valdkonda, kus kuulamine on hädavajalik.

1. Otsuste langetamine. Vähe on meeskondi, mis on pikaajaliselt edukad ilma, et olulisi
otsuseid langetataks laiemas ringis, nt projektipartnereid või teisi töötajaid kaasates.
Seejuures mida keerulisem on küsimus, seda enam võib olla erinevaid arvamusi. Selleks,
et mõista erinevate seisukohtade sisu, otsida ühisosa ja leida vajadusel parim lahendus,
on hädavajalik oma koostööpartnereid kuulata ja neist võimalikult hästi aru saada.

2. Otsuste elluviimine. Selleks, et koostöö ühise eesmärgi teemal laabuks, peavad kõik
osapooled nii eesmärgist kui selle saavutamiseks vajalikest sammudest ühtmoodi aru
saama. Olulised kokkulepped tuleb muidugi kirja panna, ent kirjapandu sisuliselt
mõistmiseks ning motivatsiooni loomiseks on oluline, et kõik arutelul osalejad hoolega
kuulavad, mida ja miks otsustatakse.

3. Läbirääkimiste pidamine. Eriti konfliktsemates olukordades tullakse läbirääkimisi sageli pidama kindla arusaamaga sellest, millisele tulemusele tahetakse jõuda ja miks.
Ettevalmistumine läbirääkimisteks on kahtlemata oluline. Vähemalt sama oluline on aga
ka laua taha maha istudes oma läbirääkimiste partnerit või vastaspoolt kuulata. Ilma neid kuulamata on võimatu mõista nende huvisid ning otsida lahendusi, mis mõlema huvidele kõige paremini vastaks.

Kogemus SpeakSmart koolitaja ja moderaatorina on kinnitanud, et kuulamisoskuse
olemasolu või selle puudumine, eriti juhtidel, on sageli meeskonna edu aluseks. Seejuures ei ole mingit vahet, kas selleks meeskonnaks on riigiasutus, advokaadibüroo või taristu rajamisega tegelev ettevõte. Meeskonna liikmetele ja koostööpartneritele on oluline, et neid kuulataks ning kuulatut ka sisuliselt hinnataks - vastasel juhul võib koostöö kiirelt halvenema hakata.

Seega: kuulamine on oskus, mille tähtsust on raske ülehinnata. Samas ei ole kuulmine veel sama, mis kuulamine. Mida siis teha selleks, et kuulmisest saaks kuulamine, mis Sind ja Su meeskonda edasi viia aitaks?

Analüütiline kuulamine

Levinuim viga, mida kuulates tehakse, on kiirete, ennatlike hinnangute andmine. Nobeli
laureaat Daniel Kahneman selgitab oma tuntuimas teoses „Kiire ja aeglane mõtlemine“, et üheks suurimaks „lõksuks“, millesse inimesed otsuseid tehes langevad, on meie
mõttesüsteemi kalduvus sobitada uut infot juba olemasolevate teadmistega. Mõtlemise
lihtsustamiseks püüab meie aju moodustada meie kogemustest lihtsat ja sidusat lugu (mis selgitavat ka horoskoopide jätkuvat populaarsust). Lisaks kipuvad inimesed kuulates ajama segamini sõnumi ja selle esitaja, kippudes vaistlikult usaldama inimesi, kes on tuntud autoriteedid või mõjuvad mingil põhjusel (terve välimus, meeldiv hääletämber) usutavalt, sõltumata nende jutu sisust.

Seega ilma korralikult kuulamata võime langetada olulisi otsuseid nt oma organisatsiooni strateegiliste eesmärkide või nende saavutamise viiside kohta juhuslikult, tuginedes kas sellele, kes parasjagu mingit ideed esitab või milline neist sobitub paremini meie senise kogemuse ja ilmavaatega. Tahtmata kogemuste olulisust alahinnata, võib see keerulisemates ja tundmatumates olukordades viia oluliste eksimusteni.

Sõnumile keskendumiseks ja ennatlike hinnangute vältimiseks on kuulamisele vaja anda
struktuur. Seades endale kindlad raamid, mille abil info sisu mõtestada ja väärtustada,
ergutame me oma loomu poolest laiska aju tegelema aeglase ja analüütilise mõttetööga. Argumenteeritud suhtluses, on üks käepärasemaid struktuure just neljaosaline argumendi mudel. Sisuliselt tuleks kellegi argumente kuulates proovida kuuldud info jagada neljaks:
1) Väited – 1-2 lauset, mis sisaldavad põhilist seisukohta;
2) Seletus –lähem põhjendus, miks on selline seisukoht võetud;
3) Tõestus – millistele andmetele, teadmistele see seisukoht põhineb, miks on see tõene;
4) Järeldus – mida tuleks seisukoha põhjal ette võtta, muuta.

Heas argumendis peaksid olema esindatud kõik neli osa, eriti oluline on seejuures tõestuse olemasolu. Tõestuseks võivad olla kogutud andmed (nt mingi teenuse müüginumbrid), varasem kogemus (nt mis tõi edu varasemas analoogses vaidluses koostööpartneriga) või ükskõik milline muu materjal, mis kinnitab, et esitatud seisukoht tugineb faktidele.

Aktiivne kuulamine

Hea kuulamine on harva passiivne, kuna enamasti ei oska rääkija täiel määral ette
ennustada, millist infot me võiksime vajada. Samuti ei ole meil kuulajatena telepaatiliste
võimete puudumisel alati võimalik täpselt aru saada, mida rääkija ühe või teise sõna või
fraasi all mõtleb. Selleks, et räägitu ka õigesti ja täielikult pärale jõuaks, saame kuulajana
kaasa aidata järgmiselt:

1. Teha kuuldu kohta märkmeid – nii on kindel, et arutelu järel on võimalik üle kontrollida,
mida suhtluspartner rääkis.
2. Vajadusel küsida selgitusi-täpsustusi (nt kas vestluspartneri mõtles väljendiga „esimesel võimalusel“, et soovib meie panust juba täna või piisab ka ülehomsest).
3. Peegeldades objektiivsel viisil seda, mida kuulsime (Nt „Kas sain õigesti aru, et meie
järgmine kohtumine võiks toimuda ülejärgmisel kolmapäeval, aga vaid siis, kui me
vahepeal tekkinud küsimusi telefoni-meili teel ei lahenda?“).

Nende kolme võtte kasutamine annavad suhtluspartnerile ka märku sellest, et oled
kuulamisest huvitatud. Viimane on eriti oluline inimsuhete parandamiseks ja hoidmiseks
olukordades, kus ühiselt tuleb lahendada mõni konflikt või kriis. Speaksmart koolitajana olen kogenud, et sageli on just läbirääkimiste olukorras inimsuhete hoidmine inimestele ühelt poolt oluline, ent teisalt keeruline. Aktiivne ja empaatiline kuulamine on esimene samm selle väljakutse lahendamiseks.

Kokkuvõtteks

Hea juhi jaoks on sisule keskenduv, analüütiline kuulamine hädavajalik oskus. See aitab teha
keerulisi otsuseid, tagab meeskonna ja partnerite motivatsiooni nende elluviimisel ning
panustab keerulistes, konfliktsetes olukordades rahumeelse lahenduse leidmisesse. Inimlike
eksimuste vältimiseks ja sisule keskendumiseks on vaja kuulatule anda selge struktuur
–argumenteeritud suhtluses sobib selleks hästi argumendi neljaosaline mudel.

Artikkel ilmus toimetatud vormis ajakirja Director juuli 2018 numbris.